Vrouwen in tech en de toekomst van AI: inzichten van een expert

De technologiesector is de afgelopen tien jaar sterk geëvolueerd. Hij is diverser geworden en toegankelijker voor specialisten met uiteenlopende vaardigheden. Toch blijft er een hardnekkige kloof bestaan: vrouwen vormen nog steeds een kleine minderheid in tech leadership. Kan dat in de nabije toekomst veranderen?

Om die vraag te verkennen nodigde Max Golikov, Sigli’s CBDO en host van de Innovantage-podcast, Diana Gold uit in de studio. Diana is CTO en Head of Digitalization and Technology bij Gijos, Partnership Associate Professor aan de Universiteit van Vilnius en PhD-kandidaat aan ISM University of Management and Economics. Dankzij haar brede ervaring heeft zij een veelzijdig perspectief ontwikkeld op de technologiesector.

Diana’s weg naar CTO

Diana’s reis naar IT begon bij haar studiekeuze. Ze was sterk in wiskunde en geïnteresseerd in technologie, en schreef zich daarom in voor Management Information Systems aan de Universiteit van Vilnius.

Tijdens haar studies begon ze te werken als IT-analist bij Siemens. Daar hielp ze bij de ontwikkeling van een nieuw systeem door technische specificaties op te stellen en gebruikerstrainingen te verzorgen. Later bracht ze een jaar in Zweden door voor een masteropleiding in ICT Entrepreneurship.

Na haar terugkeer ging ze aan de slag bij IBM als SAP-consultant. Na certificeringstraining in India werkte ze aan internationale projecten in Scandinavië, vooral in Zweden en Finland. In meer dan acht jaar bij IBM deed ze veel consultancy-ervaring op. Tegelijk merkte ze dat de functie veel reizen vereiste, wat lastig was in combinatie met jonge kinderen.

Omdat ze dichter bij huis wilde werken, stapte ze over naar Telia in Litouwen als teamlead van het SAP-team. Het bedrijf zat toen midden in een groot transformatieprogramma, waarbij de systeemarchitectuur opnieuw werd opgebouwd en legacysystemen werden gemigreerd.

Later groeide ze door van leidinggevende van een team van ongeveer 30 mensen naar delivery manager, verantwoordelijk voor het standaardiseren van projectdelivery binnen de hele IT-organisatie. Door organisatorische veranderingen binnen de groep nam ze daarna de rol van Country CIO op zich.

Vervolgens werd ze gevraagd om toe te treden tot het topmanagementteam als Chief Digital and Data Officer. In die rol werkte ze nauw samen met leiders uit marketing, HR, legal en andere functies. Daar moest Diana complexe technologische onderwerpen vertalen naar strategische beslissingen voor de bredere organisatie.

Vandaag zet ze haar expertise verder uit als CTO bij Gijos. Gijos is een energiebedrijf dat zich vooral richt op stadsverwarming, maar ook actief is in de bredere energiesector. Het bedrijf werkt onder meer aan elektriciteitsbalancering en ontwikkelt verschillende innovatieve projecten. Een van de opvallendste initiatieven is de bouw van een waterstofproductiefaciliteit in Litouwen.

Tech in de energiesector

Als CTO overziet Diana het volledige technologielandschap van het bedrijf, inclusief servers, cloudinfrastructuur en netwerken, maar ook geavanceerde technologieën zoals artificial intelligence.

Ze stuurt een technologieteam van bijna 50 mensen aan, wat relatief groot is voor een bedrijf van deze omvang. Huidige initiatieven zijn onder andere het vervangen van het billing-systeem en het vernieuwen van belangrijke platformen zoals self-service-oplossingen, asset management en financiële systemen. Tegelijk is haar team verantwoordelijk voor het onderhoud van bestaande systemen en diensten, zoals service desk-operaties, eindgebruikersapparatuur en de dagelijkse IT-infrastructuur.

Een ander belangrijk onderdeel van haar rol is het voorbereiden van de organisatie op nieuwe regelgeving, waaronder de NIS2-richtlijn. Deze Europese regelgeving stelt strengere eisen aan cybersecurity en infrastructuur in kritieke sectoren. Dat betekent dat bedrijven moeten voldoen aan uitgebreide standaarden voor hoe netwerken, infrastructuur en applicaties worden beheerd en beveiligd. Organisaties worden geacht tegen het eerste kwartaal van 2027 compliant te zijn.

Regelgeving en innovatie

Diana gelooft dat digitalisering een centrale rol speelt in de langetermijnstrategie van het bedrijf. Technologie is niet slechts een ondersteunende functie, maar een belangrijke motor voor vooruitgang en transformatie.

Hoewel nieuwe regelgeving strenge compliance-eisen met zich meebrengt, ziet zij die minder als last en meer als kans. In haar visie dwingen zulke regels organisaties om aandacht te besteden aan technologische hygiëne: de fundamentele aspecten van infrastructuur, systemen en datamanagement die vaak worden verwaarloosd ten gunste van zichtbaardere innovatieprojecten.

Veel bedrijven worstelen met verouderde infrastructuur en lage datakwaliteit. Juist die problemen maken het moeilijk om geavanceerde technologieën te implementeren.

De nieuwe richtlijn biedt een zeldzame kans om die fundamenten prioriteit te geven. Door infrastructuur te moderniseren, systeemarchitectuur te verbeteren en legacyproblemen op te lossen, kunnen organisaties een veel sterkere technologische basis opbouwen.

Digitale transformatie: probeer het wiel niet opnieuw uit te vinden

Organisaties hoeven processen die al bestaan niet opnieuw uit te vinden. Dat is een van de belangrijkste lessen die Diana in haar loopbaan heeft geleerd. Er bestaan veel beproefde frameworks en best practices. De echte uitdaging is om te bepalen welke het best passen bij de noden van een bedrijf.

Tijdens een groot transformatieprogramma eerder in haar carrière probeerde haar team in eerste instantie een eigen methodologie te ontwerpen om samenwerking tussen meer dan 100 mensen te organiseren. Na verschillende mislukte pogingen stapten ze over op een bestaand framework. Dat verbeterde de samenwerking en de resultaten meteen.

Vandaag zijn er hulpmiddelen zoals large language models die kunnen helpen om relevante frameworks te identificeren.

Wanneer teams dezelfde regels, prioriteiten en roadmap delen, wordt samenwerken aanzienlijk eenvoudiger. Iedereen begrijpt dan de richting van het project en hoe beslissingen worden genomen. Dat vermindert verwarring en onnodige escalatie.

Culturele verandering in digitale transformatie

Volgens Diana gaat digitale transformatie niet alleen over technologie. Organisaties richten zich vaak op nieuwe systemen en architecturen, maar de belangrijkere taak is veranderen hoe mensen samenwerken. Transformatie beïnvloedt hoe teams samenwerken, hoe prioriteiten worden bepaald en hoe beslissingen worden genomen. In veel gevallen kost het vormgeven van die culturele verschuiving zelfs meer tijd dan het implementeren van de processen of technologieën zelf.

Daarom is het opbouwen van de juiste organisatiecultuur een cruciaal onderdeel van elk transformatietraject.

Diana legde uit dat succesvolle verandering meestal begint met een kritische massa: een groep mensen die echt in de transformatie gelooft en bereid is om nieuwe manieren van werken uit te proberen. Het is niet nodig om meteen de hele organisatie te veranderen. Vaak is het effectiever om te starten met een kleiner initiatief dat echte resultaten laat zien. Wanneer teams tastbare voordelen in de praktijk zien, is de impact veel overtuigender dan uitleg alleen.

Culturele verandering kan echter niet slagen zonder sterke steun van leiderschap. Nieuwe rollen en nieuwe manieren van werken invoeren vraagt om alignment vanuit het senior management. Leiders moeten de transformatie begrijpen en actief uitdragen binnen de organisatie.

Advies voor het aansturen van culturele verandering

Culturele verandering begint bij mensen. Geen enkele transformatie kan alleen worden gedragen. Er is een betrokken team nodig dat in de richting gelooft en samen vooruit wil bewegen. Diana zei dat het tijd kost om zo’n team op te bouwen. Toch is het de belangrijkste basis voor betekenisvolle verandering.

Wat is nodig voor effectieve verandering?

• Het is belangrijk om klein te beginnen. In plaats van meteen een grootschalige transformatie te proberen, doen leiders er goed aan om te starten met een pilootinitiatief.
• Een andere cruciale factor is sterke communicatie. Leiders moeten hun ideeën helder kunnen uitleggen en anderen kunnen overtuigen.
• Minstens zo belangrijk is geloof in de verandering zelf. Alleen door vertrouwen en volharding van leiders kan een transformatie echt vooruit worden geduwd.

Na verloop van tijd realiseerde Diana zich dat technologieleiders een vorm van interne sales moeten ontwikkelen. Ideeën promoten binnen een organisatie lijkt sterk op verkopen. Alleen zijn de “klanten” in dit geval interne stakeholders.

Die vaardigheid om ideeën te verkopen is niet beperkt tot de zakelijke omgeving. Ze speelt ook een belangrijke rol in onderwijs. Als Partnership Associate Professor aan de Universiteit van Vilnius ziet Diana lesgeven als een andere vorm van communicatie en overtuiging.

In de collegezaal moeten docenten studenten betrekken. Zij moeten kennis zo presenteren dat studenten geïnteresseerd blijven en gemotiveerd raken om deel te nemen. In die zin betekent lesgeven ook ideeën en kennis “verkopen”.

Diana begon pas aan lesgeven te denken nadat ze ruime ervaring in het bedrijfsleven had opgedaan. Ze ontwierp haar eerste vak volledig vanaf nul. De positieve feedback van studenten en de energie van het werken met jonge mensen inspireerden haar sterk om een PhD te beginnen aan ISM University of Management and Economics.

Gezin en carrière: planning en discipline

Een carrière combineren met persoonlijke verantwoordelijkheden vraagt om sterke planning en discipline. Met meerdere professionele rollen vertrouwt Diana op strak timemanagement om georganiseerd te blijven.

Haar aanpak draait om vooruit plannen. In plaats van taken tot het laatste moment uit te stellen, kijkt ze weken of maanden vooruit om deadlines te voorzien en zich vroegtijdig voor te bereiden. Dat helpt om last-minute stress te verminderen en zorgt ervoor dat belangrijke verantwoordelijkheden met voldoende focus worden aangepakt.

Prioritering is een ander belangrijk element in haar aanpak. Ze weegt zorgvuldig af welke taken direct aandacht nodig hebben en welke kunnen wachten. Zoals ze zelf zegt, is het soms nodig om te bepalen “welke gevechten je kunt verliezen”, zodat je je kunt concentreren op wat er echt toe doet.

Zelfs met goede planning kan het combineren van meerdere rollen zwaar worden. Onlangs besloot ze een stap terug te doen van haar onderwijsrol aan de Universiteit van Vilnius, omdat het combineren daarvan met haar fulltime functie en promotietraject te veeleisend was geworden.

Vrouwen in tech

Toen Diana haar carrière begon bij IBM, zagen gesprekken op de werkvloer over gender er heel anders uit dan vandaag. Ze noemde een interne medewerkerssurvey waarin vrouwen werd gevraagd of zij zogenoemde vrouwelijke eigenschappen gebruikten om collega’s te beïnvloeden, bijvoorbeeld doen alsof ze iets niet begrepen zodat anderen het extra gingen uitleggen. Zo’n vraag is in een hedendaagse corporate survey nauwelijks nog voorstelbaar.

Hoewel de technologiesector in de loop der tijd minder door mannen wordt gedomineerd, blijft de vooruitgang beperkt. Diana’s promotieonderzoek aan ISM University of Management and Economics onderzoekt of artificial intelligence invloed kan hebben op diversiteit in technologisch leiderschap.

Vroeg onderzoek laat zien dat de interesse van vrouwen in technologiecarrières nog steeds relatief laag is. Ongeveer 26% van de meisjes zegt te willen werken in technologie. Toch kiest uiteindelijk slechts ongeveer 14% tot 20% in westerse landen daadwerkelijk voor zo’n loopbaan. Zelfs onder vrouwen die het veld wel betreden, haken sommigen tijdens werving of in de vroege loopbaanfase af door stereotypen in recruitmentprocessen.

Op leiderschapsniveau worden de aantallen nog kleiner. Beslissingen over promotie kunnen nog steeds beïnvloed worden door biases. Sommige vrouwen kiezen er ook bewust voor om geen managementrol na te streven vanwege zorgen over work-life balance of de druk die bij leiderschapsfuncties komt kijken.

Diana kan die situatie ook van dichtbij analyseren via haar betrokkenheid bij CIO.LT, een vereniging van IT-leiders in Litouwen, waar vrouwelijke leden nog steeds een kleine minderheid vormen.

Aan de ene kant kunnen AI-tools, samen met no-code- en low-code-technologie, de focus verschuiven van puur technische vaardigheden naar bredere competenties zoals analytisch denken, probleemoplossing en strategie. Dat zou technologiecarrières toegankelijker kunnen maken voor een bredere groep mensen.

Aan de andere kant kunnen AI-systemen die zijn getraind op historische wervingsdata onbedoeld bestaande vooroordelen versterken. Als die data een door mannen gedomineerd aannamepatroon weerspiegelt, kunnen AI-gedreven recruitmenttools dat patroon reproduceren, tenzij de data zorgvuldig wordt gecontroleerd en gecorrigeerd.

Ondanks die uitdagingen blijft Diana optimistisch. Ze gelooft dat AI vooral repetitieve taken zal automatiseren in plaats van menselijke rollen te vervangen. Daardoor kunnen professionals zich meer richten op creatief en analytisch werk.

Bovendien leiden diverse teams tot betere producten. Wanneer teams bestaan uit mensen van verschillende genders, leeftijden en culturele achtergronden, brengen zij een bredere waaier aan perspectieven mee en vergroten zij de kans op succesvolle producten.

De onzichtbare barrière voor vrouwen in tech

De grootste barrière voor vrouwen in technologie ligt in mindset. De uitdaging begint vaak al vroeg, via verwachtingen vanuit het gezin, onderwijs en zelfs studiebegeleiding, die beïnvloeden hoe meisjes hun potentieel in technische vakgebieden zien.

Op de werkvloer zijn barrières vaak minder uitgesproken. Toen Diana bijvoorbeeld bij Gijos begon, telde haar team slechts vijf vrouwen op 46 medewerkers. Vandaag zijn dat er 14.

Om zulke onzichtbare barrières te overwinnen is een bewuste inspanning nodig om biases tegen te gaan. Aanmoediging speelt daarin een cruciale rol. Meisjes en jonge vrouwen moeten horen dat technische vakgebieden ook voor hen toegankelijk zijn en dat ze niet vanaf het begin alles perfect hoeven te beheersen. De technologiesector biedt een breed spectrum aan rollen, waardoor er plaats is voor veel verschillende vaardigheden en interesses.

Hoe krijgen we meer vrouwen in tech?

Jongeren bereiken op scholen en universiteiten is essentieel om interesse te wekken en te laten zien hoe divers de mogelijkheden binnen technologie zijn.

Hackathons, coding workshops en carrièrelezingen zijn effectieve manieren om meisjes te inspireren en te laten zien wat er mogelijk is in tech. Een voorbeeld in Litouwen is het programma Empowering Girls. Dat laat scholieren kennismaken met technologie en deelt echte carrièreverhalen.

Voor vrouwen die al werken of zich willen herscholen, bieden programma’s zoals Women in Tech gerichte ondersteuning om de overstap naar een technologische rol te maken. Zulke initiatieven hebben honderden en zelfs duizenden vrouwen geholpen om vaardigheden en vertrouwen op te bouwen om in IT te stappen.

AI zal alles veranderen

Diana gelooft dat artificial intelligence de manier waarop we werken nu al verandert en de toekomst zal blijven hervormen. Ze wijst erop dat veel taken dertig of vijftig jaar geleden nog bijzonder inefficiënt waren, terwijl moderne systemen vandaag onmisbaar zijn voor bedrijfsvoering. Op dezelfde manier is AI niet langer optioneel. Organisaties die het niet adopteren, lopen het risico achter te blijven.

Technologie zelf is slechts een hulpmiddel. De uitkomst hangt daarom volledig af van hoe het wordt gebruikt. Wanneer AI doordacht wordt ingezet, kan het leiden tot betere beslissingen en positieve maatschappelijke impact. Maar verkeerd gebruik, bijvoorbeeld werken met bevooroordeelde of onvolledige data, kan juist tot slechte uitkomsten leiden.

Diana ziet twee denkrichtingen over de impact van AI op de arbeidsmarkt. De ene voorspelt grootschalig baanverlies en sociale ontwrichting. De andere ziet juist kansen voor ongekende productiviteit en innovatie.

Zij sluit zich aan bij die meer optimistische visie. Volgens haar stelt AI, mits verantwoord ingevoerd, mensen en organisaties in staat veel meer te bereiken dan voorheen.

Artificial intelligence kan een transformerende kracht worden in elke sector: publiek, privaat en onderwijs. De culturele verschillen tussen publieke en private sector zijn kleiner dan vaak wordt gedacht. Beide moeten samenwerken en zich aanpassen om echte maatschappelijke resultaten te behalen.

Ook in het onderwijs is het belangrijk te erkennen dat studenten AI-tools zoals large language models al gebruiken in hun projecten. Het heeft weinig zin om de toegang daartoe te beperken. In plaats daarvan moeten docenten deze technologie omarmen en studenten leren hoe zij die verantwoord gebruiken. Dat betekent ook dat zij leren resultaten te verifiëren en onderscheid te maken tussen correcte en misleidende output.

Advies voor vrouwen in tech

Het techveld is breed. Er zijn kansen voor allerlei talenten en persoonlijkheden. Analytische mensen kunnen floreren in functies zoals data-analyse of IT-analyse. Holistische denkers kunnen zich richten op architectuur, strategie en visie. Samenwerkingsgerichte persoonlijkheden kunnen weer excelleren als scrum master of teamcoördinator. Kortom: in tech is ruimte voor iedereen.

Diana merkt ook op dat programmeren, ooit gezien als een hoge drempel, steeds meer een gecommoditiseerde vaardigheid wordt. Vandaag kan bijna iedereen in minuten een minimum viable product bouwen, testen en itereren. Deze fail-fast-aanpak maakt het mogelijk om te experimenteren zonder jarenlange programmeerkennis. Professionele developers blijven essentieel, maar hun werk wordt slimmer en productiever dankzij moderne tools.

Zowel Max als Diana waren het erover eens dat dit een ideaal moment is voor vrouwen om de technologiesector in te stappen. Met nieuwsgierigheid en de bereidheid om te leren kan iedereen zijn of haar unieke vaardigheden inzetten om betekenisvolle impact te maken in een snel veranderend vakgebied.

Wilt u meer ontdekken over het heden en de toekomst van de technologiesector? Dat is precies wat u in de volgende afleveringen van de Innovantage-podcast kunt verwachten. Mis ze niet.