Uw eerste idee is waarschijnlijk fout — en waarom dat oké is

De cijfers in de startupwereld zijn hard: 99% van de nieuwe ondernemingen faalt binnen 36 maanden. Meestal komt dat niet doordat de technologie slecht is of het team lui. Veel vaker gebeurt het omdat ze een probleem proberen op te lossen waar niemand echt om geeft.

‍

In deze aflevering van de Innovantage-podcast, gehost door Sigli’s CBDO Max Golikov, deelt Raimonds Kulbergs, oprichter van BADideas.fund, zijn reis van bouwer naar investeerder. Daarnaast legt hij uit waarom vroege ideeën in hun eerste vorm vaak fout zijn en waarom de volgende golf van venture capital er in het AI-tijdperk heel anders uit zal zien.

Van corporate leven naar foundersmentaliteit

Voordat Raimonds fulltime investeerder werd, was hij zelf drie keer founder, met één vroege exit achter zijn naam. Maar zijn pad begon niet in startups. Het begon in consulting.

Hij werkte bij Ernst & Young en Deloitte, waar hij klanten adviseerde in de Baltische regio en Oekraïne. Dat werk gaf hem inzicht in het kopen en verkopen van bedrijven en in hoe ondernemingen op schaal opereren. Maar hij besefte ook dat hij niet zelf degene was die de beslissingen nam. In feite hielp hij anderen om die te nemen.

Na verloop van tijd begon dat te wringen. Hij wilde zelf aan het stuur zitten: bouwen, beslissen en verantwoordelijkheid nemen voor de uitkomst. Uiteindelijk bereikte hij een punt waarop blijven in consulting veiliger voelde dan vertrekken. En precies daarom vertrok hij.

Kulbergs’ eerste startup richtte zich op een heel specifiek probleem: universiteiten helpen om beter donaties van alumni op te halen.

Zoals veel first-time founders ontdekte Raimonds snel hoe anders bouwen is dan adviseren. Fouten volgden elkaar snel op. Maar juist door die ervaring begreep hij beter hoe startups echt falen en wat nodig is om de vroege fase te overleven.

Op een bepaald moment nam Raimonds deel aan het acceleratorprogramma van 500 Startups, nu 500 Global, in Silicon Valley. Dat programma gaf hem frameworks, tools en inzicht in hoe topfounders denken. Maar het toepassen van die lessen ging niet meteen vanzelf. Echte startups volgen zelden netjes een framework.

Kulbergs werkte ook aan enkele kleinere projecten. Eén daarvan was een samenwerking met een Baltische bank om een Klarna-achtig product voor de regio te bouwen. Een ander project draaide om een marketplace-model, ontwikkeld samen met een medeoprichter van Pipedrive in Estland.

Die projecten waren kleiner van scope, maar voegden wel extra lagen toe aan zijn ervaring als bouwer.

Een kruispunt en een langere horizon

Op een bepaald moment begon Raimonds zijn volgende hoofdstuk niet in maanden, maar in decennia te bekijken. Hij begon zijn loopbaan in blokken van tien jaar te evalueren, met één simpele vraag: “Als geld geen beperking zou zijn, wat zou dan echt de moeite waard zijn om te doen?”

Het antwoord was niet: opnieuw meer eigen startups bouwen. Hij besloot founders te helpen fouten te vermijden en hen door onzekerheid heen te begeleiden.

Startupinvesteringen werden daarmee een natuurlijke volgende stap. Zo kon hij dicht bij founders blijven, maar tegelijk bij veel meer bedrijven betrokken zijn dan hij ooit zelf zou kunnen bouwen.

Er was alleen één probleem: geloofwaardigheid.

In venture capital telt trackrecord. Maar om een trackrecord op te bouwen heb je kapitaal, toegang en een structuur nodig, en die zijn er meestal niet vanaf het begin. Toen Raimonds in Silicon Valley werkte en later in Boston, zag hij een ander model opkomen. Communities van founders brachten middelen samen en investeerden gezamenlijk.

Dat idee leek in Europa op dat moment nog niet echt ingeburgerd.

Een door founders geleid fonds bouwen

Terug in Europa zag hij een kans. In plaats van te wachten tot een traditioneel VC-pad zich zou openen, besloot hij iets te bouwen dat dichter lag bij wat hij in de VS had gezien.

Hij wilde ervaren founders samenbrengen, hen collectief laten investeren en als groep van elke deal laten leren.

Daar zat ook een persoonlijke motivatie achter. Hij wilde zich omringen met mensen die op bepaalde vlakken van company building meer ervaring hadden dan hijzelf. In zo’n omgeving kon de groep als geheel betere deals zien en betere beslissingen nemen.

Dat denken leidde uiteindelijk tot de oprichting van BADideas.fund.

Het begon als een collectief van founders die besloten andere founders te steunen. Het idee was eenvoudig: mensen die zelf bedrijven hebben gebouwd, begrijpen andere builders beter dan de meeste institutionele investeerders.

Waarom founders zich echt aansluiten

Een startup bouwen kan isolerend zijn. Founders staan constant onder druk en de meesten hebben weinig tijd om contact te leggen met anderen die in een vergelijkbare situatie zitten. Toch is die verbinding vaak precies wat ontbreekt.

Het doel werd daarom om een omgeving te creëren waarin founders konden delen waar ze aan bouwen, van elkaar konden leren en vroege signalen van nieuwe ideeën konden oppikken.

Na verloop van tijd draaide het fonds minder om alleen investeren en meer om het uitwisselen van ervaring.

Wat begon met ongeveer een dozijn founders, is uitgegroeid tot een community van ongeveer 250 leden in 20 landen.

Veel van hen bouwden of schaalden bekende bedrijven mee op, waaronder HubSpot, Shopify, Dropbox, Uber, Bolt, Vinted, NordVPN, Pipedrive, Printify en Printful.

Waarom startupinvesteringen vooral draaien om portfoliodenken

Volgens Raimonds werkt investeren in startups alleen als het wordt benaderd als een portfoliospel in plaats van als een reeks losse weddenschappen.

In early-stage investing is concentratie de meest voorkomende fout. Veel angel investors investeren zwaar in een paar startups en verliezen daarna vaart. Kapitaal raakt op, geduld slijt en dealflow droogt op. Maar rendement komt zelden uit slechts een paar bets. Het komt uit spreiding van risico.

Statistisch gezien kan het al een groot verschil maken om van een portfolio van 10 startups naar 20 te gaan. Meer blootstelling aan mogelijke uitschieters vergroot de kans dat één of twee bedrijven het rendement van de volledige portefeuille dragen.

Maar spreiding werkt alleen als de input sterk is.

Als de kwaliteit van de startups die worden beoordeeld laag is, zal zelfs een grote portefeuille onderpresteren. Daarom is dealflow net zo belangrijk als kapitaalallocatie.

Er zijn twee hoofdwegen om daartoe toegang te krijgen. De ene is een persoonlijk merk opbouwen dat founders rechtstreeks aantrekt. De andere is deelnemen aan een netwerk of community waar kwalitatieve deals al collectief worden gesourced en gefilterd.

Tegelijk ziet Raimonds startups als een van de meest aantrekkelijke asset classes, mits ze correct worden benaderd.

In tegenstelling tot publieke markten ontstaat het grootste deel van de waardecreatie nog voordat bedrijven een IPO bereiken. Tegen de tijd dat een bedrijf beursgenoteerd is, is een groot deel van de groei vaak al door venture-investeerders opgevangen.

Hoe je startupfinanciering wint

In early-stage investing is het product niet de belangrijkste factor. Ook tractie, marktomvang of de huidige versie van het idee zijn dat niet.

Het team is dat wel.

In het begin is een startup bijna altijd nog onvolledig. Het idee zal veranderen. De markt zal verschuiven. Het product zal evolueren. Wat telt, is of de founders met die onzekerheid kunnen omgaan en tóch iets waardevols kunnen bouwen.

Raimonds omschreef sterke founders als mensen die zich niet volledig comfortabel voelen bij de status quo. Er zit meestal een zekere rusteloosheid in: een innerlijke drang dat dingen beter of sneller kunnen.

Hij let ook op patronen in hoe founders met uitdagingen omgaan. Persoonlijke geschiedenis, inclusief moeilijke ervaringen, kan een bron van veerkracht worden als die ervaringen zijn verwerkt en omgezet in kracht in plaats van vermeden.

Integriteit is een ander belangrijk punt, net als het vermogen om ideeën helder te verwoorden, wat in wezen een vorm van invloed is.

In het beoordelingsproces van BADideas.fund weegt het team ongeveer voor de helft mee in de beslissing.

Bouwen voor de toekomst

Volgens Raimonds bouwen sterke founders niet voor het heden. Ze proberen hun denken 12 tot 18 maanden vooruit te projecteren. Dat leidt vaak tot ideeën die nu nog niet logisch lijken en misschien nog geen omzet genereren.

Maar als de timing goed is, wordt vroeg zijn juist een voordeel. De eerste spelers zijn vaak degenen die de categorie bepalen voordat anderen überhaupt beseffen dat die bestaat.

Een startup bouwen is vandaag aanzienlijk makkelijker dan 10 of 20 jaar geleden. De drempels van infrastructuur zijn lager geworden. Tools zijn breed beschikbaar en distributiekanalen zijn toegankelijker.

Wat moeilijk blijft, is de klant echt begrijpen.

In plaats van te winnen met zware infrastructuur of grote teams, winnen founders nu door dicht op gebruikers te zitten. Dat kan iets eenvoudigs zijn, maar wel consequent: rechtstreeks met klanten praten, observeren hoe zij werken of tijd doorbrengen in hun omgeving om echte pijnpunten te begrijpen.

Een jaar verspild aan de verkeerde klanten: geleerde lessen

Een van de grootste vroege fouten die Raimonds zelf maakte, was customer discovery te laat doen en het bovendien slecht aanpakken.

Op dat moment geloofde hij dat zijn idee overduidelijk nodig was. Hij investeerde zijn eigen spaargeld, maakte financiële projecties en overtuigde zichzelf dat de route naar winstgevendheid duidelijk was. Op papier klopte alles.

In werkelijkheid had hij zijn aanname nooit echt gevalideerd.

Hij besteedde bijna een jaar aan het targeten van universiteiten in continentaal Europa, in de veronderstelling dat zij behoefte hadden aan een betere manier om alumnidonaties op te halen. Het leek logisch, maar het was fout. De leiding zag het simpelweg niet als prioriteit.

Als hij eerder rechtstreeks met besluitvormers had gesproken, had hij dat veel sneller ontdekt. Toen hij de fout eenmaal inzag, maakte hij een pivot. Als continentaal Europa niet de juiste markt was, dan misschien het VK, waar universiteiten een sterkere cultuur van alumnigeven hadden.

Die verschuiving werkte. Hij haalde instellingen binnen zoals colleges van Oxford en Cambridge en London Business School. Maar de markt bleek te klein.

De VS had zowel de schaal als de cultuur voor grootschalige universiteitsdonaties. Het probleem was toegang.

Zonder sterk netwerk was het moeilijk om die markt binnen te komen. Dat was uiteindelijk de reden om naar een accelerator zoals 500 Startups te gaan en naar Silicon Valley te verhuizen. Van daaruit kon hij klanten binnenhalen zoals Georgetown, West Point en UC Berkeley.

Het verborgen risico na een investeringsronde

Na het ophalen van geld volgde een ander soort fout. Zoals veel founders ervoer hij de euforie na de ronde. Hij dacht dat alles eindelijk op zijn plek viel. Maar zonder duidelijke mijlpalen is het heel makkelijk voor een startup om af te drijven.

Founders moeten terugredeneren vanaf de volgende grote mijlpaal: wat moet bereikt zijn voor de volgende ronde, welke signalen trekken sterke investeerders aan en wat moet waar zijn om topmensen aan te nemen?

Je hebt geen topaccelerators meer nodig

Raimonds gelooft niet dat deelname aan een topaccelerator vandaag nog essentieel is voor startupsucces.

Accelerators zijn nog steeds nuttig, maar ze zijn niet meer zo uniek als vroeger. Het venture-ecosysteem is veranderd, en de tools waar founders toegang toe hebben ook.

Ondanks hun sterke kanten hebben traditionele VC-modellen duidelijke grenzen. Ze zijn beperkt door tijd en menselijke bandbreedte.

Precies daar ontstaat nu ruimte voor innovatie, zeker met de opkomst van AI en betere tools voor het sourcen, analyseren en ondersteunen van startups. BADideas.fund verkent die richting nu actief.

In plaats van uitsluitend te vertrouwen op traditionele partnergedreven workflows, is het idee om systemen te bouwen die helpen om dealflow te verwerken, besluitvorming te ondersteunen en de slagkracht van een klein team te vergroten.

Waarom de meeste VC’s irrelevant dreigen te worden

Venturecapitalfirma’s zonder echte communitylaag zullen moeite hebben om relevant te blijven.

Kapitaal alleen is niet langer genoeg. Als je twee fondsen vergelijkt, één dat alleen geld inzet en één dat kapitaal combineert met een sterke foundercommunity, dan zal het tweede model op termijn consequenter winnen.

Startups hebben niet alleen financiering nodig. Ze hebben toegang nodig tot ervaring en praktische context van mensen die al eerder bedrijven hebben gebouwd.

Founders willen verhalen, fouten en eerlijke begeleiding van mensen die het zelf hebben meegemaakt. Naarmate meer van de wereld wordt geautomatiseerd, worden relaties juist waardevoller.

De moeilijkheid zit nu in het koppelen van de juiste founder aan de juiste ervaring op het juiste moment. In de praktijk is dat een contextprobleem: begrijpen waar een startup mee worstelt, en weten wie iets vergelijkbaars al eens heeft opgelost.

Als dit goed gebeurt, kan dat model traditionele venturefondsen overtreffen.

Corporate ervaring versus startupmindset

Volgens Raimonds vertraagt corporate cultuur bedrijven vaak, maar creëert ze tegelijk precies de ruimte die startups later benutten. Grote organisaties bewegen voorzichtig, en daardoor krijgen snellere teams de kans om hen te ontwrichten.

Tegelijk gaf zijn eigen corporate achtergrond hem wel een nuttige basis, zoals kaders voor besluitvorming en inzicht in hoe grotere systemen functioneren.

Toch starten vandaag nog te veel founders met kleine, incrementele ideeën. Zelfs in sterke technische ecosystemen zoals Oekraïne of Centraal- en Oost-Europa ziet Raimonds vaak startups rond veilige concepten in plaats van gedurfde. Een agenda-app kan een bedrijf worden, maar daar beginnen zelden echt transformerende uitkomsten.

Founders die tijd doorbrengen in ecosystemen zoals Silicon Valley denken vaak anders. Omringd zijn door mensen die aan agressieve ideeën werken, verhoogt vanzelf de lat van wat mogelijk voelt.

Voor Raimonds is regelmatig terugkeren naar Silicon Valley een manier om de stemming te lezen: waar bouwen founders aan, welke problemen jagen ze na en hoe voelt het ecosysteem emotioneel aan?

Zo was de boodschap op een recente SaaStr-conferentie van ervaren operators dat de oude groeiverwachtingen in SaaS niet langer genoeg zijn. Investeerders kijken steeds meer naar extreme uitschieters, vaak bedrijven met het potentieel voor enorme, categorie-definiërende groei. Aandacht en kapitaal concentreren zich nu op een klein aantal breakout-bedrijven die door AI worden gedreven. Alles daarbuiten concurreert om minder geld en minder focus.

De toekomst van VC is community plus AI

Het is makkelijk te onderschatten hoe snel AI zich ontwikkelt. Zelfs tools zoals ChatGPT voelen op dit moment nog onvolmaakt, maar vergeleken met een jaar geleden is de vooruitgang al enorm.

In technologie ervaren founders momenteel vaak twee tegengestelde emoties.

Aan de ene kant voelt alles mogelijk. Bouwen is nog nooit zo makkelijk geweest.

Aan de andere kant is er voortdurend het gevoel achter te lopen, alsof de wereld sneller beweegt dan je zelf kunt bijhouden.

Raimonds gelooft dat de komende 18 tot 24 maanden tot de meest intense periodes in de geschiedenis van tech zullen behoren.

In speculatieve scenario’s zoals “AI in 2027” stellen onderzoekers zich systemen voor die gelijkstaan aan honderdduizenden PhD-niveaus van denkvermogen die continu actief zijn en de grenzen verleggen van wat bedrijven kunnen doen. Zelfs als dat nog vijf of tien jaar duurt, is dat historisch gezien nog steeds een zeer korte horizon.

Toch denkt Raimonds niet dat startups zichzelf rond AI moeten positioneren. Sterker nog, hij vindt dat de meeste dat juist niet moeten doen.

AI is geen aparte categorie meer. Het is een laag die al ingebed zou moeten zijn in hoe bedrijven bouwen, ontwerpen en opereren.

Developers gebruiken coding copilots om sneller te werken. Designers gebruiken tools zoals Lovable om in minuten te prototypen. Het voordeel zit niet in het hébben van AI, maar in hoe natuurlijk het door de workflow heen wordt gebruikt.

De rol van experimenten

Kleine teams kunnen snel bewegen omdat ze geen legacy-systemen, geen zware featuresets en geen lang bestaande klantverwachtingen hebben. Alles is flexibel.

Maar zodra een team groeit naar 20 of 30 mensen, neemt de complexiteit toe. Er is meer druk en minder tijd om te experimenteren. Juist op dat moment neemt experimenteren vaak af, zelfs als de urgentie stijgt.

De oplossing is een kleine maar consistente inspanning. Zelfs een kort dagelijks blok tijd waarin nieuwe tools of workflows worden getest, kan zich op termijn opstapelen. Zonder dat risico lopen teams langzaam achterop te raken, terwijl ze denken dat ze nog steeds efficiënt werken.

De 3 belangrijkste dingen om te weten vóór je een startup opricht

De meeste vroege fouten ontstaan doordat de basis wordt overgeslagen. In zijn gesprek met Max deelde Raimonds de volgende praktische adviezen.

1. Doe echte customer discovery. Deze stap overslaan leidt meestal tot het bouwen van iets dat niemand echt wil.

2. Jaag niet te vroeg op omzet. Vroege verkopen kunnen misleidend zijn. Ze duwen founders vaak richting optimalisatie voor korte termijn-inkomsten in plaats van lange termijn product-market fit.

3. Droom groot genoeg en denk vooruit. Sterke founders combineren twee dingen: grote ambitie en diepe onderdompeling in het probleemgebied.

Het lijkt misschien tijdrovend, maar het voorkomt veel grotere fouten later. Second-time founders doen dit meestal beter. Zij vertragen eerder, valideren zorgvuldiger en vermijden voortijdig opschalen.

Wilt u meer inzichten van experts uit business en technologie? Dat is precies wat u van de Innovantage-podcast kunt verwachten. Blijf kijken naar de volgende aflevering.