De Mens Eerst: Leiderschap, Diversiteit en AI

In een wereld die steeds meer wordt gevormd door artificial intelligence, automatisering en snelle organisatorische veranderingen, wat betekent het echt om te leiden? Hoe kunnen zakelijke leiders relevant blijven in zo'n dynamisch landschap? Welke rol zullen mensen spelen in deze door technologie aangedreven toekomst?

Deze vragen werden onderzocht in de nieuwste  aflevering van de Innovantage-podcast, gepresenteerd door Sigli's CBDO, Max  Golikov. Max nodigde Stijn Staes uit om zijn deskundige inzichten te delen.

Stijn is de oprichter van Stappen met Stijn, een transformatiecoach en de presentator van een podcast over leiderschap, diversiteit en de evoluerende relatie tussen mensen en agentische AI.

Stijn heeft altijd een passie gehad voor het helpen van mensen om te groeien. Zijn carrière begon in de verpleging en ziekenhuisbeheer. Hij reisde de wereld rond met organisaties zoals Artsen zonder Grenzen. Terug in België was hij algemeen directeur van het grootste private jeugdinstituut van het land. Hij bleef altijd gefocust op dezelfde missie: menselijk potentieel ontgrendelen. De afgelopen zes jaar heeft Stijn als onafhankelijk executive coach gewerkt, waarbij hij zijn inzichten deelt via coaching en zijn podcast.

Wat is diversiteit?

Volgens Stijn zijn alle mensen diep vanbinnen fundamenteel hetzelfde. Tegenwoordig wordt diversiteit vaak behandeld als een modewoord, dat wordt gebruikt om labels toe te kennen op basis van ras, cultuur, geslacht of identiteit. Toch benadrukte Stijn dat onder deze labels een gedeeld menselijk verlangen schuilt: gezien worden, gehoord worden en verbonden voelen.

Effectief leiderschap moet beginnen met het erkennen van deze gemeenschappelijke menselijkheid, terwijl ook communicatiestijlen worden aangepast om mensen te ontmoeten waar ze zijn. Culturele en persoonlijke verschillen doen ertoe. Maar ze moeten niet als grenzen, maar als bruggen fungeren. Stijn ziet diversiteit niet alleen in zichtbare identiteit, maar ook in hoe we communiceren, relaties aangaan en ruimte creëren voor anderen om erbij te horen.

Hij legde uit dat echte diversiteit in een organisatie niet alleen gaat over vertegenwoordiging. Het gaat om het ontwikkelen van bewustzijn en emotionele intelligentie om mensen als individuen te benaderen, elk met hun eigen manier om gehoord en begrepen te worden.

Hoe op de juiste manier te communiceren

Voor Stijn begint effectieve communicatie, vooral in leiderschap, met nieuwsgierigheid. Hij gelooft dat nieuwsgierigheid blijven ons helpt om oordelen te vermijden, wat de meest voorkomende valkuil is in menselijke interactie. Miscommunicatie komt vaak niet voort uit wat er wordt gezegd, maar uit aannames die we meenemen in een gesprek wanneer we niet echt luisteren.

Nieuwsgierigheid is de toegangspoort tot de juiste communicatie. Het houdt ons betrokken en open voor de standpunten van anderen.

Belangrijke uitdagingen voor het opbouwen van een diverse cultuur

Een van de belangrijkste uitdagingen bij het opbouwen van een echt diverse cultuur is onze natuurlijke neiging om ons te omringen met mensen die denken, spreken en handelen zoals wij. Hoewel dit comfortabel kan aanvoelen, is het een ernstige fout.

Volgens Stijn moeten effectieve leiders actief op zoek gaan naar individuen die constructieve kritiek kunnen geven en ideeën kunnen uitdagen. Dit zal niet verstoren, maar het begrip verdiepen en de resultaten verbeteren. Dit vereist nederigheid en openheid. Voor veel leiders is de echte uitdaging niet diversiteit op papier omarmen, maar leren feedback te verwelkomen die niet overeenkomt met hun eigen denken.

Hoe feedback te geven: Vertrouwen en intentie

Stijn gelooft dat vertrouwen en intentie twee essentiële elementen zijn om effectief feedback te geven.

• Vertrouwen creëert de psychologische veiligheid die nodig is voor eerlijke communicatie. Het betekent weten dat de ander eerlijk, respectvol en met een gedeelde inzet voor groei zal spreken. Zonder die basis kan feedback snel persoonlijk of bedreigend aanvoelen.
• De intentie achter de feedback is net zo belangrijk. Feedback zou niet moeten gaan over wie gelijk heeft of niet. Het zou ook niet het ego moeten dienen. Het ware doel is om de diensten en resultaten van de organisatie voor klanten te verbeteren. Wanneer beide partijen begrijpen dat feedback waarde levert en gemeenschappelijke groei ondersteunt, zal veel van de emotionele spanning die vaak gepaard gaat met moeilijke gesprekken verdwijnen.

Stijn is er sterk van overtuigd dat feedbackcultuur niet alleen op klein, teamniveau werkt. Het kan worden opgeschaald naar een hele organisatie. Volgens hem mag feedback niet beperkt blijven tot face-to-face teams of bekende collega's. Het is een fundamenteel onderdeel van een gezonde organisatiecultuur en zou elk niveau moeten bereiken, inclusief stagiairs en CEO's.

Eenvoudige, respectvolle vragen stellen (zoals hoe iemand het liefst werkt of of het tijdstip geschikt is) opent de deur naar zinvolle, tweerichtingscommunicatie.

Zijn visionaire leiders slecht voor de bedrijfscultuur?

Visionair leiderschap is essentieel, maar alleen wanneer het gepaard gaat met zelfbewustzijn en een oprecht begrip van wat de organisatie nodig heeft. Leiders moeten niet alleen hun sterke punten erkennen, maar ook hun beperkingen en openstaan voor diverse perspectieven.

Stijn waarschuwde voor autoritair leiderschap  en merkte op dat het, hoewel het op korte termijn winst voor aandeelhouders  kan opleveren, de langetermijnhoudbaarheid ondermijnt. Een veerkrachtige  organisatie vereist transparantie en een cultuur van open feedback. Dit  betekent niet dat leiders op elk voorstel moeten ingaan, maar ze moeten  altijd luisteren, overwegen en reageren met weloverwogen redenering.

Dit helpt niet alleen een bedrijf op te bouwen,  maar ook een sterke gemeenschap eromheen.

De meest effectieve strategieën voor verandermanagement

Toen hij sprak over veranderingsaanpakken, noemde Stijn een geval uit zijn tijd als algemeen directeur. Zijn organisatie moest 150 nieuwe werknemers integreren in een bestaande workforce van 300. Dit vereiste de vorming van 30 nieuwe gemengde teams en tegelijkertijd de introductie van een nieuwe manier van werken.

In plaats van verandering van bovenaf op te leggen, richtten Stijn en zijn team zich op diep luisteren en inclusieve planning. Ze deden hun best om te begrijpen wat het belangrijkst was voor de werknemers. Deze transparante en mensgerichte aanpak was de sleutel tot de transformatie. Ondanks de omvang van de verandering verliet slechts 2% van de werknemers de organisatie.

In plaats van te vertrouwen op algoritmen of AI-tools, voerden ze een-op-een-gesprekken, online vragenlijsten en teamvergaderingen uit om te ontdekken wat het belangrijkst was voor hun mensen.

Leiders van verschillende locaties kwamen samen om de bevindingen te analyseren en nieuwe teamstructuren mede te creëren. Verschillende voorstellen voor de reorganisatie werden gedeeld met werknemers, die feedback konden geven en zelfs alternatieve rollen konden aanvragen. Het resultaat was dat bijna iedereen precies terechtkwam waar hij wilde zijn.

Stijn gelooft dat succesvol leiderschap op drie pijlers rust:

• Liefde voor mensen en voor wat je doet;
• Je bedrijf kennen en een duidelijk inzicht hebben in wat werkt en wat niet;
• Luisteren naar je onderbuikgevoel en je intuïtie vertrouwen om op het juiste moment te handelen.

Valkuilen van verandermanagement

Bij het begeleiden van een organisatie door een intensieve transformatie zal er onvermijdelijk iets iets dalen (en dat is meestal het inkomen).

Deze tijdelijke daling is echter geen mislukking. Het is de prijs van zinvolle, mensgerichte verandering. Wanneer het met zorg, duidelijkheid en het juiste tijdstip wordt uitgevoerd, stabiliseert de organisatie en komt ze sterker terug. Maar als de transformatie overhaast of slecht beheerd wordt, zet de neerwaartse curve door. Een organisatie kan te maken krijgen met ontevredenheid onder werknemers, een hoger verloop en verlies van vertrouwen.

Voor Stijn begint effectief verandermanagement met een fundamentele waarheid: er is altijd verandering. Soms is het groot, soms klein. Maar het is constant. De echte uitdaging is niet het initiëren van verandering, maar mensen de tijd en ruimte geven om het te integreren.

Vrij vaak gaan bedrijven van de ene transformatie naar de volgende zonder pauze. Een nieuwe manager komt en brengt weer een verandering. Mensen hebben echter tijd nodig om te settelen, te verwerken en zich betrokken te voelen. In Stijns praktijk zorgde zijn team er altijd voor om mensen actief te betrekken. Wekelijkse nieuwsbrieven, reflecties geschreven door werknemers en open communicatie creëerden een gevoel van gedeeld eigenaarschap en psychologische veiligheid.

Verandering is niet iets dat je afvinkt van een lijst. Het leeft voort lang nadat de formele transformatiefase eindigt. Duurzame verandering vereist een langetermijnmentaliteit, een cultuur die onzekerheid omarmt en leiderschap dat volledig aanwezig is.

Als je verandering ziet als een vakje om aan te vinken, werkt het niet. Want dit is geen AI. Dit is menselijk. En mensen moeten gezien en gehoord worden.

Oncontroleerbare veranderingen

Max deelde inzichten over Sigli. In de  begindagen was Sigli een jong, energiek en zelfs impulsief team. Het was  gebruikelijk dat werknemers, meestal in de twintig, laat werkten, videogames  speelden en veel socialiseerden. De cultuur omarmde deze jeugdige energie.

Na verloop van tijd werd het team volwassener. Degenen die ooit late avonden aan gamen besteedden, hadden nu gezinnen en andere prioriteiten. Laat op kantoor blijven werd minder gebruikelijk, en het persoonlijke leven kreeg voorrang. De wervingspraktijken bleven zich echter richten op het aantrekken van jongere, energieke kandidaten, wat een culturele disconnect veroorzaakte. Deze verschuiving was geen gevolg van bewuste organisatorische verandering, maar eerder een natuurlijke evolutie gedreven door tijd.

Hier komt een vraag: Hoe kan een bedrijf dit soort oncontroleerbare, organische veranderingen die natuurlijk in de loop van de tijd plaatsvinden, beheren of anticiperen, in plaats van via geplande initiatieven?

Stijn benadrukte het belang van zelfreflectie voor leiders die verandering navigeren. Hij gelooft dat elke leider zich regelmatig moet afvragen of hij nog steeds de juiste persoon is voor zijn rol en de toekomst van het bedrijf. Aangezien externe omstandigheden voortdurend evolueren buiten ieders controle, is het enige wat leiders echt kunnen veranderen, zichzelf.

Stijn wees er ook op dat naarmate bedrijven  groeien, de leiderschapsstijl en team samenstelling mogelijk ook moeten  veranderen. De energie van een startup vereist mogelijk jongere leiders,  terwijl opschaling meer ervaren managers vereist. Ze moeten zich bewust zijn van hun rol in deze evolutie en de moed hebben om indien nodig opzij te stappen.

Zelfreflectie is het belangrijkste instrument om te herkennen wanneer organisatorische verandering een must wordt.

Werken enquêtes echt?

Het is niet zeldzaam dat bedrijfsenquêtes falen. De responspercentages zijn te laag, terwijl de kwaliteit van de data te wensen overlaat. In een organisatie van 300 mensen is het typisch om slechts ongeveer 100 reacties te krijgen, en zelfs dan kan de betrouwbaarheid van de antwoorden twijfelachtig zijn.

Er is echter niets mis met dit formaat zelf. Het doel van de enquête speelt een grote rol. In Stijns praktijk werkten enquêtes altijd het beste wanneer deelnemers duidelijke persoonlijke relevantie zagen. Bijvoorbeeld, wanneer een vragenlijst direct van invloed was op de volgende carrièrestappen van werknemers, was het responspercentage 100%, omdat iedereen het belang ervan begreep.

Als er geen direct voordeel of urgentie is, zijn reacties vaak onvolledig of sociaal bevooroordeeld. Daarom is het cruciaal om te evalueren of een enquête het juiste instrument is voor de benodigde informatie. Soms kunnen een-op-een-gesprekken of groepsbijeenkomsten effectiever zijn.

Gezien dit alles adviseerde Stijn om niet alleen op enquêtes te vertrouwen. Een combinatie van methoden afgestemd op de doelen en het publiek kan de beste betrokkenheid en data kwaliteit garanderen.

Zal alles AI worden?

De discussie ging ook in op de kracht van AI. Stijn noemde een artikel waarin werd gesteld dat AI onvermijdelijk de meeste banen met betrekking tot data, presentaties en routinematige bedrijfstaken zal vervangen. Volgens het artikel zullen mensen vooral essentieel blijven voor veldwerk en persoonlijke interacties, terwijl AI data-gedreven taken efficiënt en zonder klachten afhandelt.

Stijn gelooft ook dat veel technische taken, vooral die herhaald worden in vergaderingen en spreadsheetdiscussies, door AI zullen worden overgenomen. Hij benadrukte echter het belang van het begrijpen waar mensen in dit evoluerende landschap passen. Het is nodig om te bepalen op welke manieren mensen kunnen groeien, zich kunnen aanpassen en zich kunnen richten op uniek menselijke sterke punten.

We moeten bijvoorbeeld de waarde van robots die ouderen kunnen helpen niet onderschatten. Maar menselijke verbinding kan niet worden vervangen door dergelijke assistenten.

Ledereen moet op de hoogte blijven van nieuwe technologieën en trends. Maar het is geen goed idee om dingen alleen te accepteren omdat ze populair zijn. Het is nodig om nieuwsgierig te blijven en de echte waarde van alle innovaties in vraag te stellen. Zakelijke leiders moeten analyseren of sommige veranderingen echt het bedrijf, de samenleving en de wereld dienen, of dat het slechts een nieuwe trend is zonder praktisch nut.

Het feit dat AI kunst kan creëren, vermindert niet de waarde van door mensen gemaakte kunst. Terwijl technologie zoals 3D-printers sculpturen kan produceren, dragen ze niet dezelfde betekenis of verbinding als die gemaakt door menselijke handen. Hetzelfde geldt voor tekeningen en schilderijen. AI-gegenereerde kunst mist het persoonlijke inzicht en de emotionele diepte die voortkomen uit menselijke creativiteit.

De echte waarde ligt in creaties gemaakt door mensen. Zonder het menselijke element gaat deze waarde verloren.

Menselijke touch: Wat mensen onderscheidt van AI

De rol van AI in het professionele leven groeit. Het heeft echter duidelijke beperkingen. Stijn legde uit dat er AI-programma's zijn die technisch een interviewer of zelfs een geïnterviewde kunnen vervangen. Toch gaf hij toe dat hij geen interview met een machine wil doen. De essentie van een echt gesprek is onvoorspelbaarheid, nuance en emotionele aanwezigheid.

Artificial intelligence kan de menselijke dynamiek van live dialoog niet repliceren. Menselijke interviews gaan niet alleen over het beantwoorden van vragen. Het gaat om verbinding.

AI is een krachtig hulpmiddel, maar geen vervanging voor menselijke interactie. Je kunt bijvoorbeeld vreemde talen oefenen met AI. Maar je kunt alleen groeien met mensen.

Belangrijke trends die de toekomst van leiderschap vormgeven

Stijn wees op een groeiende polarisatie in leiderschapsstijlen. Aan de ene kant zien we ego- en resultaatgedreven leiderschap. Aan de andere kant is er een meer mensgerichte, empathische aanpak. Deze twee richtingen lijken verder uit elkaar te drijven.

De echte uitdaging ligt in het overbruggen van de techwereld en mensgericht leiderschap. Technologie is essentieel. Maar zonder een mens heeft dit allemaal geen zin.

En dat is een van de belangrijkste stellingen die door de gasten van de Innovantage-podcastafleveringen worden geuit. Technologieën veranderen en vervangen elkaar. Maar menselijke communicatie is er altijd. En die zal zeker blijven.

Wil je meer weten over de wereld van technologie en business? Nieuwe afleveringen met nieuwe gasten komen binnenkort.