Binnen Sigli: Een gesprek met Max Golikov, Chief Business Development Officer

Dit artikel is oorspronkelijk gepubliceerd op TechBehemots.

Welkom bij dit exclusieve interview met Max Golikov, CBDO bij Sigli. Hij heeft meer dan 18 jaar tools gebouwd die het leven makkelijker maken voor franchiseformules, bureaus en bedrijven die online willen opvallen.

Max speelt een cruciale rol in de indrukwekkende groei van het bedrijf en in de vormgeving van hun bedrijfsgerichte aanpak van digitale transformatie. Max gelooft dat succes voortkomt uit technologie zien als méér dan alleen code, maar als een oplossing die echte uitdagingen, doelstellingen en zelfs angsten van bedrijven wereldwijd aanpakt.

Dank je, Max, voor het accepteren van onze uitnodiging.

Max, we beginnen met onze traditionele vraag. Vertel ons eens iets over jezelf - over je jeugd, je opleiding en hoe je je professioneel hebt ontwikkeld.

Ik ben opgegroeid in Israël, waar nieuwsgierig zijn naar technologie bijna deel uitmaakt van de cultuur. Ik ben geen developer—ik ben altijd de businessman in de tech geweest—maar die vroege basis was belangrijk. Als kind in de Web-1.0-tijd leerde ik mezelf wat HTML en CSS en zette ik een kleine fansite met een forum op. Het was niet geavanceerd, maar het leerde me iets waar ik vandaag de dag nog in geloof: producten werken wanneer ze verbinden met echte mensen en echte waarde.

Op de middelbare school ging ik diep op het programmeer- en wiskundetraject in, en verhuisde later voor mijn universitaire studie naar het buitenland om interculturele relaties en business te studeren. Daar viel het kwartje voor me dat mijn rol is het vertalen tussen tech en resultaten—het omzetten van mogelijkheden in iets waar een koper op kan vertrouwen en een bedrijf naar kan meten.

Vlak na de universiteit nam Roman Rimsha me aan in zijn team bij mijn eerste internationale techbedrijf. Toen hij vertrok om Sigli mede op te richten, bleef ik nog even en bracht ik later een paar jaar door met het opbouwen van de commerciële kant bij andere bedrijven. We hielden contact. Uiteindelijk nam hij contact op en vroeg me bij Sigli te komen om de commerciële motor te bouwen—dus ik kwam binnen als Chief Business Development Officer.

Ik werk nu ongeveer vijftien jaar in techdiensten, en sinds ik bij Sigli ben gekomen, heb ik het bedrijf helpen groeien van een paar dozijn mensen naar ongeveer honderd. Dagelijks betekent dat positioning vormgeven, focussen op de juiste accounts, multi-threaded gesprekken openen en vertrouwen winnen op directieniveau. Ik leid cross-functioneel werk over sales, marketing en delivery, sluit meerjarige enterprise-overeenkomsten af en breng meer discipline aan in hoe we kansen kwalificeren, forecasten en waarde meten na de lancering. Geen van dat alles is glamoureus, maar het stapelt zich op: kortere cycli, schonere overdrachten en partnerschappen die standhouden omdat de resultaten duidelijk zijn.

Als er een rode draad in mijn verhaal is, is het deze: ik begon als een kind dat nieuwsgierig was naar hoe het web werkt, en eindigde met het bouwen van de systemen die klanten helpen er echte resultaten uit te halen. De tools veranderen elk jaar; de taak—stakeholders op één lijn brengen over het echte probleem, het pad minder risicovol maken en meetbare resultaten leveren—blijft hetzelfde.

Dank je voor het delen. Laten we het nu over Sigli hebben. Voor wie het bedrijf nog niet kent, hoe zou je omschrijven wat Sigli doet en welke impact het maakt? En wat maakt Sigli volgens jou echt anders dan andere digitale productontwikkelingsbedrijven?

Sigli bouwt digitale producten en moderniseert bestaande, maar het echte werk is simpeler: we helpen bedrijven technologie om te zetten in bedrijfsresultaten die ze kunnen voelen—omzet, efficiëntie, risicovermindering, betere klantervaringen. Dat is het idee vanaf dag één geweest, en daarom resoneerde de cultuur zo sterk met me toen ik kwam.

Ik zal eerlijk zijn: van buitenaf zien veel bedrijven in onze branche er hetzelfde uit. Soortgelijke diensten, soortgelijke stack-logo's, soortgelijke beloften. Wat anders is aan Sigli is de manier waarop we de kloof tussen tech en business overbruggen. We zijn er heel expliciet in. We beginnen met afstemmen over het bedrijfsprobleem en de beperkingen eromheen—budget, tijdlijn, risico, compliance—voordat we over oplossingen praten. Vervolgens ontwerpen, bouwen en itereren we met die afspraak als leidraad. Het klinkt logisch, maar in de praktijk optimaliseren veel teams nog steeds voor het lanceren van features. Wij optimaliseren voor resultaten.

Dat zie je terug in hoe we dagelijks met klanten werken. We investeren tijd in het opbouwen van echte relaties, omdat het werk complex is en alleen maar complexer wordt. Technologie blijft nieuwe mogelijkheden en nieuwe risico's toevoegen, en de enige manier door die complexiteit heen is vertrouwen: duidelijk zijn over afwegingen, slecht nieuws vroeg delen, executive en technische stakeholders in hetzelfde gesprek houden, en waarde meten na de lancering—niet alleen snelheid tijdens de bouw. Als die relaties gezond zijn, worden beslissingen sneller genomen, wordt de scope duidelijker en zijn de resultaten sterker.

We zijn ook een zeer internationaal team, wat helpt. Verschillende markten, verschillende gebruikersverwachtingen, verschillende regelgevende realiteiten—met die perspectieven in de kamer kunnen we beter verbanden leggen. En intern is er een gedeeld besef dat we een dienstverlenend bedrijf zijn: onze klanten slagen, of anders deugt dit allemaal niet. Die mentaliteit houdt ons met beide benen op de grond. Ja, we geven om engineeringkwaliteit en designcraft. Maar de reden daarvoor is dat het bedrijf aan de andere kant zijn doelen haalt.

Dus als ik het in één regel moet samenvatten: Sigli bestaat om technische mogelijkheid om te zetten in bedrijfshelderheid. Dat is onze cultuur, dat is ons proces en dat is waarom klanten met ons werken.

Kun je een project of case study delen die het beste illustreert hoe Sigli bedrijven helpt?

Voor mij gaat het niet alleen om projecten, het gaat om relaties. Een goed voorbeeld is ons doorlopende werk met de Allkind Group, een verzameling van bedrijven die zich richt op het helpen van mensen met een handicap en extra ondersteuningsbehoeften om te gedijen via toegankelijke, inclusieve platforms. We werken samen binnen hun drie merken en hebben de afgelopen jaren meerdere producten aangeraakt, en ik denk dat de kracht van die partnerschap net zoveel over Sigli zegt als welke case study dan ook.

Een initiatief waar ik bijzonder trots op ben, begon in 2022, toen AI plotseling van de marges naar de voorpagina verschoof. Het Allkind-team wilde AI om de juiste redenen in hun diensten integreren—niet als buzzword, maar om leren tastbaar makkelijker te maken voor mensen met dyslexie. De opdracht was duidelijk: bouw een conversationele educatieve assistent die specifieke, accurate begeleiding geeft zonder hallucinaties en in een formaat dat leren echt ondersteunt, niet alleen maar chat.

We benaderden het zoals we de meeste complexe problemen benaderen: begin met het bedrijfsdoel, en ontwerp dan de technologie eromheen. In dit geval betekende dat een zeer data-first mindset, zorgvuldig scopen, en veel iteratie met echte gebruikers en opvoeders. Onder de motorkap combineerde het machine learning met API- en cloudengineering en behoorlijk wat datawerk; aan de oppervlakte moest het simpel, toegankelijk en betrouwbaar zijn. Het op één lijn krijgen van die onderdelen is moeilijker dan het klinkt—een "chat"-ervaring naar een educatieve standaard tillen vereist strakke begrenzingen en constante afstemming.

Is het "af"? Nee—en dat is het punt. Het systeem blijft evolueren naarmate de modellen evolueren, het curriculum verandert en we leren van echt gebruik. Wat belangrijk is, is dat het het werk doet waarvoor het was aangenomen: de efficiëntie en kwaliteit van leerconversaties verbeteren, betrokkenheid vergroten en de tevredenheid verhogen voor de instellingen en leerlingen die het gebruiken. Dat is het resultaat waar de klant om geeft, en dat is het resultaat waar wij voor optimaliseren.

Als je een stap terug doet, illustreert het netjes hoe we werken: een missie waar we in geloven, een langetermijnrelatie gebouwd op vertrouwen, en een technologische oplossing die verankerd blijft in echte bedrijfs- en gebruikersresultaten.

Sigli omschrijft zijn filosofie als het op elkaar afstemmen van bedrijfsbehoeften en technologie "als een puzzel". Kun je een voorbeeld geven van hoe dit in de praktijk werkt?

We houden het simpel. Aan het begin van elke opdracht stemmen we af over het doel, de paar dingen die we niet kapot kunnen maken en hoe we samen zullen werken. We gebruiken korte fase-checklisten om onszelf eerlijk te houden—één voor discovery, één voor build, één voor run. Ze zijn losjes gebaseerd op COBIT (wie beslist, welke risico's we nemen) en ITIL (hoe veranderingen en incidenten worden afgehandeld), maar we houden ze licht zodat mensen ze ook daadwerkelijk gebruiken.

We praten vaak met het clientteam en houden een regelmatige exec check-in zodat beslissingen niet vastlopen. Als het helpt, brengen we een paar dagen persoonlijk met elkaar door—ofwel in Vilnius of on-site—om de lastige delen vlot te trekken. Elk project heeft een delivery manager om de zaken in beweging te houden, en iedereen aan onze kant heeft een mentor die ze kunnen bellen als ze vastzitten.

Aan de bouwkant schrijven we belangrijke beslissingen op in gewone taal, demo'en we vroeg en leveren we in kleine stukjes op—meestal achter feature flags—zodat mensen iets echts goedkeuren, geen slides. Voor een release doen we altijd peer review, de juiste geautomatiseerde tests, een snelle smoke check in een realistische omgeving en een toegankelijkheidscheck wanneer dat relevant is.

Als er halverwege iets verandert—en dat zal gebeuren—staat in de checklist al beschreven wie beslist en wat er moet wijken. We snoeien in de nice-to-haves, passen het plan aan en beschermen het resultaat dat de klant echt nodig heeft. Geen drama, gewoon gestage vooruitgang.

Van healthcare tot e-commerce, Sigli bestrijkt veel industrieën. Hoe pas je je aanpak aan wanneer je over zulke verschillende velden werkt?

Ik denk niet dat "branche-expertise" een magische sleutel is. Twee bedrijven in dezelfde branche kunnen totaal verschillende dingen willen, en hun beperkingen kunnen hemelsbreed verschillen. We hebben risicoscoring voor één klant gebouwd en kregen een vergelijkbare vraag van een andere, om erachter te komen dat de variabelen, data en cultuur zo anders waren dat copy-pasten niet zou helpen—zelfs als intellectueel eigendom het toestond. Dus we beginnen met het doel en de context van de klant, niet met een sjabloon.

Wat wel overdraagbaar is, is het vakmanschap. De tools en patronen—solide datapipelines, zoeken en aanbevelingen, toegangscontrole, eventing, observeerbaarheid—zijn herbruikbaar, maar de manier waarop je ze assembleert hangt af van de business. Bij AI voeren we bijvoorbeeld een snelle haalbaarheidscheck uit voordat iemand enthousiast wordt: hebben we de juiste data (volume, kwaliteit, permissies), is de usecase tolerant voor fouten, wat is de latentie/schaalverwachting, wat kost het om te serveren, en hoe meten we succes? Als die antwoorden er goed uitzien, gaan we verder; zo niet, dan zeggen we dat en besparen we iedereen tijd.

Regelgeving en certificering kunnen de echte scheider zijn. Sommig gezondheids- of financieel werk vereist zware compliance. We zijn daar voorzichtig: ofwel we scopen het werk zodat het past bij wat we verantwoord kunnen leveren, of we halen de juiste partners erbij en maken een plan om onze eigen dekking uit te breiden. In andere ruimtes—zoals edtech—sluit dezelfde technische knowhow vaak naadloos aan bij verschillende klanten, zelfs wanneer hun merken en doelgroepen behoorlijk verschillend zijn.

Dus onze aanpak is simpel: respecteer IP, respecteer de realiteit van de klant en hergebruik knowhow in plaats van boilerplate. Het resultaat is dat we nog steeds profiteren van ervaring across industrieën, maar elke oplossing is afgestemd op de business voor ons—niet de vorige die er op papier vergelijkbaar uitzag.

Sigli is ISO/IEC 27001 gecertificeerd. Hoe belangrijk is security compliance in het huidige softwareontwikkelingslandschap?

Enorm—en elk jaar meer. De industrie is ontgroeid aan de oude "move fast and break things"-fase. Je kunt nog steeds snel bewegen, maar als je vertrouwen breekt, doet niets anders er toe. De meeste kopers beginnen vandaag de dag niet eens zonder basiszekeringen over hoe hun data wordt behandeld, wie eraan kan komen en wat er gebeurt als er iets misgaat.

Voor ons uit zich dat op twee manieren: gewoontes en bewijs. De gewoontes zijn stil maar constant—data vroeg classificeren, afspreken wat we niet verzamelen, least-privilege access standaard, data maskeren in niet-productie, en change- en incidentpaden helder houden zodat we niet improviseren onder stress. Het is dezelfde mindset die ik eerder noemde met onze fase-checklisten: in discovery benoemen we de risico's; in delivery zetten we de simpele controls op hun plaats; in run/operate zorgen we ervoor dat mensen weten wie beslist en hoe we reageren. Omdat we in de EU werken, is GDPR geen edge case—het is table stakes.

Het bewijs is certificering. Een externe auditor controleert dat ons securitymanagementsysteem daadwerkelijk bestaat en daadwerkelijk draait—beleid, toegangscontroles, assetinventaris, incidentafhandeling, leverancierschecks, de onglamoureuze dingen die risico verminderen. Voor veel klanten verkort dat het inkoopproces en laat het een klein intern team onze volwassenheid "lenen" in plaats van alles vanaf nul op te bouwen. Het maakt ons niet onoverwinnelijk; het maakt ons gedisciplineerd.

Security hoeft snelheid niet te doden. We leveren in kleine slices, gebruiken feature flags en testen in omgevingen die op de realiteit lijken. Als we experimenteren, ring-fencen we het. Als er iets verandert—nieuwe regelgeving, nieuwe databeperkingen—passen we het plan aan zonder te doen alsof er niets is gebeurd. Zo beschermen we het resultaat en de relatie tegelijkertijd.

AI-projecten maken dit nog duidelijker. Het gesprek begint met data: kwaliteit, permissies, retentie en waar het model het zal zien. We zetten guardrails om PII, houden lagere omgevingen schoon en houden bij wat het systeem deed en waarom zodat we het later kunnen uitleggen. Als de usecase niet veilig is of de data niet klaar, zeggen we dat en besparen we iedereen tijd.

Conclusie: certificering is de bon; gedrag is het product. We investeren in beide, omdat klanten geen code van ons kopen—ze kopen resultaten waar ze op kunnen vertrouwen.

Je hebt het vaak over een "business-centric approach". Wat betekent dat voor jou persoonlijk, en hoe breng je het in de dagelijkse operaties van Sigli?

Voor mij is dit een gewoonte. Aan het begin van elke opdracht stel ik drie vragen:

1. Wat zou dit een overwinning maken wanneer jullie raad van bestuur het drie maanden na lancering beoordeelt?
2. Wat kan absoluut niet kapot terwijl we daarnaar toe werken?
3. Welke beslissing zal dit jullie helpen sneller te maken?

Als we dat niet in gewone taal kunnen beantwoorden, beginnen we niet.

Voordat er werk begint, stellen we een baseline vast. Dat kan zijn hoe lang iets nu duurt, wat het kost of hoeveel mensen slagen. Vervolgens definiëren we een test van zes weken—de kleinste verandering die zal aantonen dat we vooruitgang boeken. Dit houdt ons eerlijk.

Tijdens de delivery fungeer ik als de schakel tussen klant en team. Als een feature het gestelde doel niet vooruithelpt, wacht het. Als een risico het doel kan doen ontsporen, hoort de klant er vroeg over en stellen we bij voordat tijd of geld wordt verspild.

Na de lancering doen we korte waardebeoordelingen met de klant. Vijftien minuten, één grafiek, één beslissing: houden, bijstellen of stopzetten. Geen theater. Geen vanity metrics. Binnen het team beperk ik hoeveel prioriteiten er tegelijk kunnen veranderen en ik dring aan op schrijven in de termen van de klant, bijvoorbeeld "verlaag de tijd om een offerte te maken van twee dagen naar vier uur" in plaats van "implementeer service X".

Soms is de juiste zet om nee te zeggen. Een klant wilde onlangs een opvallende add-on die er goed zou uitzien in een demo maar niets zou doen voor adoptie. We sloegen het over, leverden een simpele maar effectieve verandering die de onboarding soepeler maakte, en zagen het gebruik binnen een week stijgen.

Dat is het werk: maak het doel duidelijk, maak afwegingen zichtbaar, meet wat er toe doet en neem verantwoordelijkheid voor het resultaat. Al het andere is decoratie.

Het hosten van de Innovantage Podcast laat je passie voor het verkennen van innovatie zien. Wat is het meest verrassende inzicht dat je hebt opgedaan uit het interviewen van andere leiders?

Wat me verrast, is hoe vaak het beste antwoord het simpelste is. Een van mijn favoriete momenten was met William De Pretre, die AI leidt bij de Allkind Group. Toen we praatten over waar AI te gebruiken, bleef hij een simpele vraag stellen: "Hebben we AI daarvoor nodig?" Niet "kunnen we", maar "moeten we". Het klinkt bijna te simpel, maar het snijdt door vanity features heen en dwingt je te kijken naar data quality, tolerantie voor fouten en of een rules-based aanpak het werk sneller zou oplossen. Ik heb dat meer dan eens meegenomen in clientwerk—een fancy model inwisselen voor een strakkere flow of een slimmere dataset en sneller iets nuttigs leveren.

Aan de kant van de publieke sector zette een gesprek met Dr. Ott Velsberg, de Chief Data Officer van Estland, me aan om groter te denken over fundamenten. De les was niet een specifieke tool; het was hoe zij data-geletterdheid behandelen als infrastructuur—ingeboekt, gemeten en ingebouwd in alledaagse services. Hierdoor ben ik meer gaan letten op ‘saaiere’ adoptievragen: wie gaat dit daadwerkelijk gebruiken, welke training is er, en hoe weten we of het werkt buiten een demo om?

En dan is er nog de academische wereld en operators—professoren, oprichters, productleiders—ieder met een andere woordenschat maar hetzelfde patroon: vooruitgang gebeurt wanneer je ideeën terugbrengt tot de essentie en dát test, niet de persbericht-versie. Die mix van perspectieven is de reden waarom ik de show blijf maken. Elke gast geeft me één klein, bruikbaar idee, en die kleine ideeën stapelen zich op: een betere vraag om mee te beginnen, een helderdere manier om impact te meten, of de moed om "nog niet" te zeggen wanneer de neiging is om te bouwen.

Buiten de vergaderkamer en de podcaststudio om, hoe besteed je meestal je vrije tijd?

Ik blijf graag dicht bij het ecosysteem. Ik mentor startups bij de lokale Plug and Play accelerator hier in Vilnius, en ook buiten het programma probeer ik early-stage oprichters te helpen wanneer ze vastlopen—meestal op het gebied van go-to-market, prijsstelling, of de eerste gesprekken met grote bedrijven. Ik spreek ook op events over sales en marketing in tech, en ik geef af en toe gastcolleges over die onderwerpen. Het lesgeven houdt me scherp: als je het niet simpel kunt uitleggen aan een zaal met studenten of oprichters, dan begrijp je het zelf waarschijnlijk niet goed genoeg.

Aan de persoonlijke kant ben ik een ochtendzwemmer geworden—het zet mijn hoofd reset en geeft me energie voor de dag. En ik speel gitaar. Ik ga niet snel een band beginnen, maar het is een goede manier om even los te komen en iets te doen dat geen spreadsheet of roadmap is. Die mix—gemeenschap, leren en een beetje routine—houdt me met beide benen op de grond.

En puur voor de fun, wat is jouw go-to comfort food na een lange week?

Pasta. Het is niet één specifiek gerecht, en dat is juist het punt. Mijn vrouw is de echte chef thuis en ik ben de gelukkige sous-chef—hakken, roeren, proeven, maar bij pasta mag ik de grote hoed opzetten. Soms is het een simpele carbonara, andere keren een langzame bolognese. We passen dingen aan afhankelijk van wat er in de koelkast ligt, en het verandert altijd in een klein ritueel aan het eind van de week: samen koken, praten, eten. Simpel, flexibel en betrouwbaar troostrijk.

Max, voordat we afronden, welke boodschap of welk advies zou je willen meegeven aan bedrijven die willen slagen in de digitale wereld van vandaag?

Vraag om hulp—vroeg en vaak. Ik bedoel niet "huur ons in of anders". Ik bedoel, maak gebruik van de community om je heen. Als je een startup bent die tegen het einde van de runway aan kijkt, praat dan met mensen die hetzelfde hebben meegemaakt: mentoren, operators, klanten, zelfs vriendelijke concurrenten. Als je in een groot bedrijf werkt en vastloopt onder je targets, stap dan buiten je gebruikelijke kring en haal een frisse blik in huis. De meeste problemen worden kleiner zodra ze gedeeld worden.

Wees specifiek over wat je nodig hebt. "We hebben groei nodig" is geen opdracht. "We hebben tien introducties nodig bij grote bedrijven in de logistiek" of "we moeten de onboarding terugbrengen van twee weken naar drie dagen" is iets waar mensen mee aan de slag kunnen. Als je duidelijk vraagt, gaan er deuren open—introducties volgen, pilots starten, en je leert sneller.

En tot slot, doe het niet alleen. De wereld is volatiel en rommelig; het enige betrouwbare tegenwicht is een netwerk waar je op kunt leunen. Zoek de mensen die jouw standaarden en waarden delen, en bouw met hen. Samen kom je verder dan door in je eentje de held te proberen te zijn.

Heel erg bedankt, Max, voor het delen van je inzichten en ervaringen vandaag. Het was een genoegen om meer te horen over jouw reis en het opwindende werk dat je bij Sigli doet.